宏□40歲、邁入「不惑」之年。翻開宏□的企業沿革，宛如台灣資訊科技（IT）產業篳路藍縷的發展縮影。面對科技日新月異及典範快速的轉移，正經歷「第三波再造」轉型的宏□，企圖再造顛峰，帶領台灣科技產業開創新局。1976年8月，宏□創辦人施振榮和太太葉紫華，與黃少華、林家和、邰中和等幾名好友集資，以新台幣100萬元的資本額創立宏□（acer）。當時個人電腦（PC）產業才剛萌芽，全世界第一台商用普及的個人電腦蘋果Apple II要到隔一年才推出，幾個年輕人憑著一股熱情成立宏□，推廣微處理機技術的理想。
1981年，宏□開發出「小教授1號」 電腦學習機，成為台灣第一台以自有品牌外銷的微電腦產品。接著宏□領先IBM推出32位元個人電腦，開發速度名列世界第二，打響名號。
當時如日中天的宏□決定積極走出台灣，全力展開海外擴張，但隨著營運快速膨脹，宏□踢到鐵板。
1990年初，宏□因為先前併購高斯圖電腦（Altos Computer），企圖搶灘美國市場失敗，連續出現虧損；加上碰到日本「泡沫經濟」破滅，引發全球經濟不景氣，營運陷入空前低潮，公司長久以來組織分散、山頭林立等問題陸續浮現。
天蠶變 營收跳增70%
宏□於是祭出代號「天蠶變」的第一波再造工程，陸續啟動利潤中心制，提出全球品牌，結合地緣及彈性主從組織架構等，這也造就宏□後來在1994、1995年連續締造營收年成長70%、60%的傲人成績。
2000年時，不斷壯大的宏□開始碰到品牌和代工定位不清的問題，宏□自有品牌出現鉅額虧損，於是啟動第二波再造，決定分割明基與緯創；施振榮也是在這段期間，提出著名的「微笑曲線」理論，做為宏□再造的策略方向，為國內企業寫下品牌與代工分家的先例。
微笑曲線 分割品牌代工
施振榮說，早期因為客戶只是要利用代工廠的製造能力，不在乎你的品牌，台灣廠商才可以同時保有品牌和代工業務；但是當品牌逐漸壯大，品牌與代工分割變成必經之路。
分家後的泛宏□集團開枝散葉，「ABW」 宏□（acer）、明基（BenQ）、緯創（Wistron） 如同兄弟登山、各自努力，分別在電腦品牌、消費性電子與面板產業、電子代工產業等不同領域取得不錯成績，各自擁有一片天。尤其宏□品牌與代工分家的成功，為台灣產業立下典範。
宏□單飛後，世界更寬廣，尤其搭上筆記型電腦取代桌上型電腦的趨勢浪潮，以及在小筆電市場領先的契機，2010年宏□攀上顛峰，曾登上全球筆電市占的龍頭寶座，一年賺半個資本額。
可惜好景不常，隨著蘋果陸續推出iPhone智慧型手機、iPad平板電腦，掀起行動運算裝置的瘋狗浪，傳統PC市場遭受嚴重衝擊；加上歐債風暴襲捲，把宏□的銷售大本營歐洲市場吹的東倒西歪，2013年宏□鉅虧205億元，創下史上最大虧損。
施振榮當時說：「舊的勝利方程式已經不管用。」宏□過去只會賣硬體，未來要想辦法提供更多的軟體、服務等附加價值，才能創造出新的商機。因此宏□「第三波再造」也開始啟動。
2013年底，施振榮找來外商經驗豐富的陳俊聖擔任執行長，希望為宏□開拓新視野、並注入新思維；創辦人之一的黃少華也回鍋宏□擔任董事長，穩定軍心。
藍天策略 讓價值極大化
施振榮也提出全新的「藍天策略」，他表示，過去大家講藍海策略，但現在大家都跳進來，藍海難以維持；天則比海大很多，新的藍天策略可以創造出更大價值。宏□的藍天策略，是標榜產品銷售從過去的純硬體，變成硬體＋軟體＋服務的組合，軟體及服務的後續維運，要跟客戶「沒完沒了」。
施振榮認為，再造不是革命，而是因應產業典範轉移，公司內部一連串的演變。「打斷筋骨顛倒勇」，如同過去兩次再造，都讓宏□攀上全新高度，40歲的宏□更加篤定，全力做好準備，企圖再度超越顛峰。
新群龍計畫 培養接班部隊
40歲的宏□薪火相傳，下半年啟動「新群龍計劃」，全面改組，除將組織劃分出「新事業」，與原本的「核心產品事業」形成區隔，也希望讓管理梯隊年輕化。以下為專訪紀要：
問：宏□未來的發展方向？
答：宏□成立40年來，總共歷經三次重大轉型，面對這波電腦產業典範轉移來的既兇且猛，宏□未來將持續朝「智雲體」的新商業模式邁進，不再只是賣硬體，而是要把「硬體+軟體+服務」的模式導入所有產品。
「智雲體」不是做到硬體就結束，而是深入了解各利基領域的需求，希望建立生態系，提供一套完整解決方案。
例如宏□今年3月投資美國GrandPad公司，切入長照市場，為高齡者量身訂作平板電腦及服務，但重點不在硬體，而在整個服務模式（Service model） ，宏□希望號召長照相關的生態系業者，設身處地站在高齡者的角度，滿足他們的需求。
宏□也投資深耕單車運動社交平台的愛普瑞（Xplova）公司，推出智慧車表，瞄準運動玩家。問：宏□「新群龍計畫」的接班布局？
答：原本我已從宏□退休10年，但2013年宏□發生重大虧損，就隨創辦人施振榮重返「玩轉宏□」，當初接下董事長時，就向董事會做出三項承諾 ，一要讓宏□轉虧為盈；二要替宏□未來找到好的商業模式方向；最後則是重整組織、找到能運作長久、穩定的有效方法。過去兩年半以來，宏□連續十季獲利，營運算穩下來，我的階段性任務達成。
「新群龍計畫」配合宏□的組織改造，宏□先前已將組織劃分為「新事業」與「核心產品事業」，其中負責新事業的宏□智聯網投資控股公司，旗下有宏□星風、宏□資服、宏□雲端技術服務、智醫公司，及宏□樂齡科技服務等多家子公司，每個公司都要有負責人，宏□希望透過許多小規模單位，培養出更多優秀接班梯隊，讓管理團隊年輕化。
施崇棠、張善政 都在這上過班
「泛宏□」開枝散葉，除宏□本身早已是享譽國際的電腦品牌；分割獨立的明基友達集團，旗下有國內面板雙虎之一的友達，科技代工的佳世達以及明基（BenQ）品牌；而負責電腦代工的緯創，也與廣達、仁寶並列，躋身全球前三大筆電代工廠。
除此之外，宏□更是國內科技業重要的人才搖籃，除創辦人施振榮一手培養出王振堂、李焜耀、林憲銘等子弟兵；其他如華碩董事長施崇棠、和碩董事長童子賢、前行政院長張善政等人，早期也都是從宏□出身。
一位業界人士觀察，宏□是最早登上國際的台灣科技品牌之一，為台灣人才打造出難能可貴的世界級舞台，如同惠普、IBM培養出不少科技外商總經理，或是金融業的「花旗幫」，宏□之於國內科技業，重要性不言可喻。
台灣多數科技廠商從事代工，或者從代工走向品牌，宏□從成立的第一天就做品牌，代工是為企業整體發展策略才加進去，後來又分割出來。而施振榮獨創的「微笑曲線」，更成為各企管課堂上的教材。
施振榮認為，台灣內需市場小、資源少，更應該國際化。尤其發展品牌，是台灣保護國內中小企業穩定發展的重要支柱，具有戰略意義。
發展品牌一方面可以提高台灣產業的附加價值；另外，台灣發展代工、零組件等製造業，長期仰賴與國際品牌的合作，但這些國外品牌公司若有其他選擇，很可能棄台灣廠商而不顧，因此台灣一定要發展自己的品牌，才能更有保障。
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